Le concept du « juste à temps » est intimement lié à l'industrie de l'automobile qui a, par deux fois, modifié notre façon de penser, de travailler, d'acheter et de vivre.
Dans un premier temps, Henry Ford a transformé, suite à la première guerre mondiale, l'industrie automobile en remplaçant la production artisanale de l'époque par la production de masse. Fortement inspirée du taylorisme, la chaîne de production de Ford allait permettre à celui-ci d'inonder le marché. La standardisation des pièces et la division du travail allait propulser l'usine de Ford au sommet de l'industrie grâce à la fabrication de quelques modèles seulement !
Mais malheureusement pour lui, Ford ne parvint pas à mettre en place un système de gestion approprié à sa production de masse. L'importance des rejets et des retouches, l'absentéisme, les conflits avec les employés et le syndicat ainsi que la monstruosité des inventaires constituaient le boulet de ce système de production de masse. Prenant le relais des entreprises américaines, les entreprises japonaises élaborent de nouvelles méthodes de production.
Jean de La Fontaine nous disait : « Il ne faut pas vendre la peau de l'ours avant de l'avoir tué.» Le "juste à temps" nous préconise exactement le contraire : « Ne tuez pas l'ours avant d'avoir vendu sa peau » car cela risque de faire du stock et la peau peut s'abîmer.
La philosophie du JAT consiste à partir des commandes adressées à l'entreprise (l'aval) pour remonter vers le niveau de fabrication (l'amont) à On produit les quantités demandées par le marché et seulement ces quantités.
L'équation fondamentale du JAT se résumerait donc ainsi :
Production = Demande
L'aboutissement des entreprises à un tel résultat, sera l'objet de notre étude….
[...] Il est indispensable de : ( Mettre en place un contrôle qualité à 100% (toute pièce défectueuse entraîne une rupture de flux) ; ( D'organiser l'outil de production par ligne de produit et non par atelier technologique ; ( Ne mettre en place un système KANBAN qu'après avoir amélioré l'outil de production. Les inconvénients ( Un délai d'approvisionnement trop grand exclut le choix de la méthode KANBAN. En effet, l'entreprise est très fragilisée en cas de perturbation d'approvisionnement des matières premières ou composants de base. ( Le système n'a aucune anticipation en cas de fluctuation de la demande. ( Il est difficile d'imposer cette méthode aux fournisseurs. ( La décentralisation conduit à une perte de l'information ; il importe en conséquence de repenser le système de suivi de production. [...]
[...] Les outils de lutte contre le gaspillage tels que le T.P.M., le S.M.E.D . sont des facteurs d'amélioration et s'organisent donc autour de la notion de kaizen. Il est ainsi nécessaire de développer de subtiles améliorations en sachant qu'un des aspects majeurs du kaizen se trouve dans le fait que chaque acteur d'un processus doit traiter le suivant comme si c'était son client (jidoka) afin d'assurer la réalisation d'un optimum dans la gestion du changement de chaque processus. Il existe 2 fondements à ce courant : - le fait qu'il y ait un important progrès au moment de la mise en œuvre - la personne la mieux placée pour proposer des améliorations est souvent celle qui se trouve sur le terrain : elle doit être partie prenante du processus La démarche kaizen nécessite une modification importante du rôle du management : apparition du concept d'empowerment. [...]
[...] Collaboration avec les fournisseurs La nécessité de réduire le nombre des fournisseurs et d'avoir avec eux de nouvelles relations pour obtenir des livraisons plus fréquentes et d'une meilleure qualité a déjà été soulignée. Le fournisseur pourra faire face à ces nouvelles exigences tout en restant compétitif à la condition qu'il convertisse lui aussi ses usines au Juste-à-Temps. L'entreprise doit donc expliquer ses objectifs (conversion au Juste-à-Temps, volonté de croissance ) à ses fournisseurs et les inciter à s'associer à elle dans l'effort à fournir pour devenir plus compétitifs. D'un autre côté, l'entreprise leur assurera une charge plus régulière et les aidera, si nécessaire, à implanter le Juste-à-Temps. [...]
[...] III. SES INSTRUMENTS A . Contre l'attente 1. Le material Requirement Planning (MRP) 2. La maintenance 3. Le Smed B . Contre la surproduction et le stock inutile : Le Kanban 1. Présentation du système Kanban 2. [...]
[...] La maintenance systématique : elle consiste à changer les pièces d'une machine à périodes fixes. Exemple : remplacement d'une pièce ou d'une machine complète au bout de la fabrication de x produits. La maintenance conditionnelle ou prédictive : elle cherche à éviter un des changements superflus de pièces. Cela suppose un suivi régulier de l'usage fait de l'équipement, afin d'identifier les dégradations et de prédire les interventions. Exemple : mesure des taux de vibration des machines, de l'usure de telle ou telle pièce de la chaîne, etc. [...]
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