Le modèle de Mintzberg établit différentes caractéristiques des organisations qui déterminent le type de configuration de l'organisation. Chaque forme d'organisation ayant ses forces et ses faiblesses, il est important de savoir à quel type d'entreprise chaque forme est appropriée. De plus, il faut pouvoir reconnaître la configuration de sa propre entreprise à travers les forces auxquelles elle est soumise pour, si la configuration n'est pas cohérente, l'adapter.
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Sommaire de l'exposé
Concepts.
Les 6 parties d'une organisation.
La coordination des tâches.
Les sept forces auxquelles l'organisation est soumise.
Les sept formes de configuration.
Limites.
Extraits de l'exposé
[...] Si les organisations cèdent (besoin d'efficacité des tâches routinières) cela donne lieu à la configuration mécaniste. La balkanisation Les managers de la ligne hiérarchique, en cherchant leur autonomie, exercent une force pour concentrer le pouvoir dans leurs propres. L'organisation cède en se divisant afin de mieux s'occuper de divers marchés, il en résulte alors la configuration divisionnalisée. Le professionnalisme Les membres du centre opérationnel exercent une poussée vers le professionnalisme afin de diminuer l'influence que les autres ont sur leur travail. [...]
[...] Forces : Solution à certains problèmes des structures fonctionnelles intégrées Faiblesses : La diversification du conglomérat rend coûteuse et décourage l'innovation. Le fonctionnement des marchés des capitaux et des conseils d'administration peut faire que des entreprises indépendantes soient plus rentables que des divisions. Le système de contrôle des résultats risque de conduire l'organisation à un comportement social insensible ou irresponsable. Son développement dans les services publics est dangereux du fait notamment de l'impossibilité fréquente de mesurer des objectifs sociaux. L'organisation professionnelle Description : Bureaucratique et décentralisée; elle dépend de la formation standardisée de ses opérateurs professionnels. [...]
[...] L'organisation mécaniste Description : Bureaucratie centralisée. Procédures formalisées, travail spécialisé, division du travail poussée à l'extrême, hiérarchie importante, regroupements des unités par fonctions le plus souvent. La technostructure est la clef, elle est chargée de standardiser les procédés de travail; le support logistique est développé pour diminuer l'incertitude quant au fonctionnement du centre opérationnel. Deux formes coexistent, l'instrument qui subit un contrôle externe, le système clos qui subit un contrôle interne. Ex : Production de biens et services de masse, administrations, entreprises de contrôle et de sécurité Stratégie : De type programmation prévisionnelle, elle résiste aux changements stratégiques, a souvent la nécessité de revêtir la forme d'une organisation innovatrice pour se revitaliser, ou entrepreneuriale si un redressement est nécessaire. [...]
[...] Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités, ce qui implique une décentralisation limitée en faveur des directeurs de division, mais elles sont soumises au système de contrôle des performances qui entraîne la standardisation des résultats. Tendance à créer des structures de type mécaniste dans les divisions, comme instrument du siège, tendance de l'ensemble au système clos. Ex : Organisations de grande taille et anciennes. Marchés diversifiés pour les produits. Les sous-produits et produits liés encouragent des formes intermédiaires, le conglomérat diversifié étant la forme la plus pure de cette configuration. [...]
