Le management stratégique: concept, approche organisationnelle et socio-politico-culturelle

Extraits du cours

[...] p 40 Alain Martinet, op. Cit. p Alain Martinet, op. Cit. p XVIIème conférence internationale de management stratégique Pays de la Loire, Angers 2005, INTERVENANTS : Maria BONNAFOUS BOUCHER, Alain Charles MARTINET, Samuel MERCIER, Hervé MESURE. Samuel MERCIER, L'apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature .www . Alain Martinet, op. Cit. [...]

[...] Les performances sont analysées à l'issue de chaque année, voire plus souvent. Les écarts sont analysés (écarts en quantités et en valeur) par le contrôleur budgétaire, afin de vérifier dans quelle mesure le plan a été réalisé. Source : Michel Marchesnay, Management stratégique les éditions de l'ADREG, p.62 Cette conception de la planification d'entreprise est encore largement répandue, notamment dans les grandes entreprises très formalisées. Toutefois, une telle conception du plan a subi de nombreuses critiques au cours des années 1970. [...]

[...] Pour Serge Oréal[10], le concept de stratégie est pris dans son sens le plus noble qui consiste pour la firme de choisir parmi ses objectifs à long terme et des moyens les plus pertinents pour les atteindre. Cette conception suppose une volonté d'action des dirigeants pour le futur afin d'assurer la survie de l'entreprise et surtout à organiser son développement futur au travers d'un environnement changeant, instable, voire turbulent. Comme on l'a défini avant, le management stratégique est différent de la stratégie du moment que le premier est un processus qui inclut l'étape de choix d'une stratégie. [...]

[...] La planification stratégique : Il revient à l'américain Igor Ansoff d'avoir développé la notion de planification stratégique au cours des années 70. Les avancées essentielles sont les suivantes : o La planification ne peut plus être conçue dans une hypothèse d'environnement stable. Il faut prendre en compte l'environnement et ses discontinuités. Celles-ci se manifestent par le fait que cet environnement est devenu plus complexe et turbulent. o À côté des procédures de planification, qui impliquent la rédaction d'un plan écrit, la formulation explicitée de buts et d'objectifs, des directives adressées aux échelons inférieurs de la hiérarchie des systèmes de contrôle aussi explicites que possible, etc., il convient de mettre l'accent sur les processus de mise en ?uvre de ces procédures, dans la mesure où ce sont ces processus de choix de prise de décision et de vérification qui contribue à expliciter, à élucider ce que sera la stratégie poursuivie par l'entreprise au cours des prochaines années. [...]

[...] L'identification des parties prenantes et de leurs relations avec le noyau stratégique ou l'entreprise 33 B. Cerner le champ des pouvoirs dans lequel se trouve placé le projet stratégique 39 C. Choix des stratégies sociopolitiques du noyau 40 D. Recherche de cohérence entre mode de gouvernement, stratégie, structure et culture 41 II. Animer la mise en ?uvre de la stratégie 42 A. L'attitude des dirigeants et des animateurs du système 42 B. Le degré de participation des responsables opérationnels à la procédure 44 C. Le couplage stratégie - politique du personnel 44 III. [...]