Les stratégies industrielles

Extraits de l'exposé

[...] - une occasion perdue de se différencier par rapport à la concurrence. On observe que très peu "d'alliés" ont un laboratoire commun de Recherche & Développement. Ce n'est pas évident de transférer et de faire partager les fruits des recherches à son partenaire concurrent. Les alliances de Recherche & Développement ont la plupart du temps des structures fantômes non localisables. La principale crainte reste évidemment la fuite technologique. Le souci majeur est que l'un des deux partenaires risque de tirer un meilleur profit de cette recherche. [...]

[...] Dans d'autres cas, certains développements technologiques sont trop chers et trop risqués pour être entrepris par une seule firme, et cela même si la plupart des entreprises du secteur ont une taille suffisante pour industrialiser et fabriquer les produits qui pourraient en découler. Une co- intégration limitée à la Recherche et développement permettra de résoudre le problème. Ainsi, sans pour autant entraver la concurrence du marché, et a fortiori, sans pénaliser les consommateurs, les alliances de co-intégration améliorent la compétitivité des entreprises nationales au niveau national, européen voire international. Les alliances de co-intégration sont donc légitimement encouragées par les pouvoirs publics. [...]

[...] Cela peut venir de plusieurs points: Constitution d'un avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements (intégration vers l'amont) ou des débouchés (intégration vers l'aval). On peut citer l'exemple de Michelin lorsqu'il intègre des plantations d'hévéas et la tréfilerie. Différenciation accrue par rapport aux entreprises concurrentes dans l'activité de départ. Cette différenciation se traduit surtout au niveau des coûts de production ou de distribution, ou par un service de plus grande qualité. Maîtrise de technologies complémentaires dans une même filière concernant différentes étapes du cycle de fabrication. Réduction du coût de production liée à la combinaison d'opérations technologiques distinctes. [...]

[...] Le premier, objectif de long terme, est de pouvoir contrôler et maîtriser le développement de son nouveau concurrent. Le second, est de pouvoir financer à court terme son propre développement, par son nouveau partenaire. Ainsi, BMW, en s'alliant avec Rolls Royce pour entrer sur le marché des moteurs d'avions cherchait à s'appuyer sur les compétences techniques du second, qui lui même désirait contrôler l'évolution de son nouveau concurrent. Apparaît alors une dichotomie des intérêts: l'entrant souhaite réduire l'écart de développement entre les deux partenaires, et l'installé souhaite le conserver, pour faire durer la situation de dépendance qu'il engendre. [...]

[...] Tout d'abord la création du premier groupe aérien européen dans le cadre d'une consolidation de ses alliances qui permettra à Air France d'assurer son développement et sa rentabilité dans le futur. Ce nouveau groupe deviendra un leader au niveau mondial: le premier en terme de chiffre d'affaire (19 milliards d'euros), le troisième pour le trafic avec une flotte de 556 avions et un personnel de personnes. Quels sont les atouts? Un atout important pour des compagnies aériennes: celui de disposer de deux plate - forme aéroportuaires de correspondances (Hus) en l'occurrence Roissy et Schiphol qui sont deux des quatre plus grands aéroports d'Europe. [...]