Michael Porter est Professeur chercheur à Harvard Business School, il a démontré au début des années 80 l'importance de mettre en place dans l'entreprise de processus permettant de déterminer d'une manière explicite la stratégie. Ses apports conceptuels novateurs, formalisés dans de nombreuses publications, en font l'un des maîtres à penser des spécialistes en stratégie.
Ce livre est un ouvrage incontournable dans la littérature du management et de la stratégie. Il a été écrit en 1985. Dans cet ouvrage, Porter nous donne toutes les clés nécessaires pour construire un avantage concurrentiel durable et établir une stratégie concurrentielle valable.
Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel et comment l'acquérir de manière durable ? Comment construire une stratégie concurrentielle valable ?
Dans la première partie sont décrits les types d'avantage concurrentiel et la façon dont une entreprise peut les acquérir. Il y en a trois : la différenciation, l'avantage par les coûts et la concentration. Il s'agit de les connaître pour les identifier, les mettre en oeuvre de manière adaptée et en cohérence avec les
besoins de l'entreprise, du client et du secteur. La deuxième partie examine l'interaction entre le champ concurrentiel et l'avantage de la firme dans un secteur.
La troisième partie porte sur le champ concurrentiel dans des secteurs connexes, ou encore sur la manière dont la stratégie générale d'une firme peut renforcer l'avantage que ses différentes unités possèdent sur leurs rivaux respectifs.
La quatrième partie développe les grandes implications pour la stratégie concurrentielle et en particulier les différentes façons de traiter l'incertitude et d'améliorer ou défendre une position.
[...] Coûts moins élevés Différenciation Cible Domination par les coûts : Différenciation : surprix (qui est large économies d'échelles, technologie supérieur aux coûts engendrés) grâce à la exclusive, accès préférentiel aux différenciation, sans pour autant abuser car matières premières (attention à ne la proximité des coûts est nécessaire pas négliger la différenciation pour atteindre la parité ou proximité) Cible Concentration fondée sur des Concentration fondée sur de la étroite coûts réduits (niche, besoins peu différenciation courants) Il est possible de suivre plus d'une stratégie si les concurrents sont enlisés dans la voie médiane, si une innovation majeure intervient ou si les coûts sont très sensibles à la PDM ou aux interconnexions, cependant c'est une stratégie risquée. Des risques sont liés à chaque stratégie de base (tableau P35). De plus, l'évolution du secteur ou de sa structure modifie systématiquement les stratégies. Page 3 Une stratégie de base influence l'organisation des entreprises, sa culture. C'est essentiel pour obtenir l'avantage concurrentiel. Il faut tout de même éviter le développement d'unités déviantes, qui nuirait à l'entreprise. [...]
[...] Un effet dissuasif sur l'entrée de nouvelles firmes par le renforcement de la probabilité et de la violence des représailles, le symbole de la difficulté d'une pénétration réussie, le blocage des voies d'entrée logiques, la saturation des circuits de distribution. Qu'est ce qu'un bon concurrent ? Un bon concurrent doit être crédible et durable, conscient de ses faiblesses. Il faut que les règles du marché soient incorporées, qu'il sache anticiper l'évolution du secteur de manière réaliste. Il est nécessaire qu'il apporte à la structure du secteur de la cohérence et qu'il ait des objectifs compatibles avec ceux de la firme (voir les objectifs P260). [...]
[...] Ces stratégies constituent le pilier de la business strategy appelée stratégie d'activités par Porter. L'entreprise doit faire un choix et tout mettre en œuvre pour être bien placée sur le marché. Maintenant que les grandes lignes sur les stratégies et que l'avantage concurrentiel ont été défini, nous allons voir plus en détail les éléments clés constitutifs de l'avantage concurrentiel. PARTIE 1 : PRINCIPES DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL CHAPITRE 2 : LA CHAINE DE VALEUR ET L'AVANTAGE CONCURRENTIEL La chaine de valeur La chaine de valeur décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. [...]
[...] Il existe différents types d'interconnexions tangibles (voir tableau P406), les connaître permet de mieux les identifier : les interconnexions tenant au marché (qui touchent à la clientèle), dans les approvisionnements, technologiques, dans l'infrastructure, dans la production. Chaque interconnexion mène à un avantage concurrentiel spécifique ainsi qu'à des coûts de compromis (voir tableaux P411 à 417). Les interconnexions intangibles C'est davantage un transfert de savoir faire ou de compétences génériques (P389). Cela suppose la même stratégie de base dans toutes les UAS. Les interconnexions intangibles conduisent à un avantage concurrentiel si la réduction des coûts ou le renforcement de la différenciation qui en résultent pour l'unité bénéficiaire dépassent les coûts de transfert (P418). [...]
[...] La stratégie d'ensemble consiste en la gestion du portefeuille d'UAS. La stratégie horizontale est un ensemble d'objectifs et de mesures coordonnés entre des unités de l'entreprise distinctes mais reliées (P383). La coordination permet d'avoir plus que ce que l'on aurait eu avec la simple somme des activités et ainsi augmenter l'avantage concurrentiel de chaque unité. L'importance croissante de la stratégie horizontale Aujourd'hui, les firmes évoluent dans un contexte nouveau qui les incite à travailler leur stratégie horizontale: La diversification se fait davantage sur des marchés et produits connexes La concurrence et la faible croissance incitent les entreprises à valoriser leur avantage concurrentiel et à travailler les interconnexions. [...]
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