Jusqu'aux années 80, le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui a abouti à la méthode OVAR.
Selon M. Leroy, dans la méthode OVAR, « la construction du tableau de bord est une approche « top-down » c'est-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d'Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées et descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade ».
Pour effectuer le tableau de bord selon cette méthode, il va donc falloir commencer par déterminer les objectifs de l'entreprise. Afin d'atteindre ces objectifs, le contrôleur de gestion doit décider de variables qui les maîtriseront. Pour revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est nécessaire que la clarification des missions et des objectifs se fait au travers d'une démarche interactive où la personne en charge de l'élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles.
Rappelons que l'information du tableau de bord doit être dynamique et parlante c'est pour cela qu'il est évident d'avoir des références fiables et claires.
L'approche française du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des responsabilités.
Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie grâce aux grilles objectifs-variables d'action-responsabilités (...)
[...] Mendoza, Mettre en place des tableaux de bord de gestion, Revue judiciaire et comptable Juillet-Août 1988 N°242. M. Leroy, Le tableau de bord au service de l'entreprise, Editions d'Organisation 1998. C. Argyris et D. [...]
[...] Il faudra noter que le dépassement par rapport aux devis peut coûter très cher et est entièrement pris en charge par l'entreprise et induit donc une diminution de la marge brute. Le directeur d'agence devra aussi optimiser la gestion du personnel, ce qui pose encore problème. Il faut donc que le personnel ne soit ni en sous-activité, ni en sur-activité comme énoncé dans le cas. Enfin, il devra contrôler les frais net d'agence qui comprennent ces charges générales et les frais de déplacement des commerciaux. [...]
[...] S. Kaplan et D. P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif Editions d'Organisation 2001. R. S. Kaplan et D. P. Norton, Linking the balanced scorecard to strategy, California Management Review, vol 39 C. [...]
[...] Introduction Le tableau de bord est un outil de mesure de la performance et s'inscrit dans le contrôle de gestion. Les tableaux de bord actuels ont été mis en place car les outils du contrôleur de gestion n'étaient plus adaptés, tels que la comptabilité analytique ou la gestion budgétaire avec ses méthodes ABC et ABM. Nous avons donc pus voir apparaître 3 approches de tableaux de bord différents : La méthode OVAR La balance ScoreCard Le paquet suédois Le tableau de bord : Un instrument de pilotage1 La méthode OVAR Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement à l'avènement de l'ère industrielle. [...]
[...] Dans le cas de cette approche le capital intellectuel devient la ressource stratégique5. Nous avons pus voir précédemment les trois méthodes de construction d'un tableau de bord. Malgré les différences énoncées, nous pouvons constater que la finalité est la même : il s'agit de mettre au point un certain nombre d'indicateurs afin de piloter le déploiement des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. Nous avons cependant décidé de choisir la méthode française pour l'élaboration de ce cas. [...]
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