La gestion des ressources humaines : une fonction stratégique à travers le monde

Extraits de l'exposé

[...] Ces ressources constituent les actifs des firmes dans le jeu concurrentiel. Ces ressources peuvent être technologiques, physiques, symboliques, humaines. Selon Barney (1986), elles sont d'autant plus un avantage concurrentiel qu'elles sont rares, ont de la valeur, sont non-substituables et sont difficilement imitables. Wright et Mc Mahan en 1992 énoncent quatre conditions pour que les ressources humaines constituent un avantage concurrentiel durable. Les ressources humaines doivent produire de la valeur pour la firme (en terme de variété des compétences amenées, de leur adaptation aux besoins de la firme, de leur contribution à la constitution de core competencies ; elles doivent être rares (sur le marché du travail) ; elles doivent être difficiles à imiter (par les concurrents) ; enfin, elles doivent être non substituables (par d'autres types de ressources). [...]

[...] La politique de valorisation des RH a 3 aspects : la formation du personnel, l'évaluation du personnel et l'amélioration des conditions de travail. La formation du personnel : Former son personnel, c'est à priori, le principal facteur de valorisation des RH. La loi oblige les entreprises à consacrer environ de la masse salariale à la formation du personnel. Cette formation est apparue dans les années 80, comme une nécessité, car : la formation est indissociable de toute stratégie d'entreprise. la formation constitue un élément du dialogue social. [...]

[...] Les enjeux d'une gestion stratégique des ressources humaines 11 En quoi la fonction RH peut-elle être stratégique pour l'entreprise ? La vision théorique de la GSRH Fonction RH et stratégie d'entreprise 13 II/ Comparatif de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines en France, en Europe et aux Etats-Unis 15 Une politique d'emploi aux multiples facettes 15 Stratégie des ressources humaines et politique de rémunération 18 La politique de valorisation des RH au service de la Stratégie dans le monde 24 La politique de participation 31 III/ Application pratique de la GSRH : le cas d'une Banque Américaine 34 Conclusion 36 Bibliographie 37 ANNEXES 39 Introduction Les Années 80 sont marquées par l'accélération de l'internationalisation de l'économie et donc de la concurrence voire de l'hyper concurrence. [...]

[...] They are on direct bearing with the performance company (as retention personal, efficient recruitment, employee productivity The leading indicators measure the work process (reduction of absenteeism, positive feedback from the ?customer?). This indicator measures the indirect bearing with the performance company. The scorecard is the first tool, and it focuses on essentially the lagging indicators. It is an information about the flexibility and the positive behavior change contributes to the profit. The scorecard measures the customer satisfaction of the Human resources department. Scorecard demonstrates HR's contribution to the strategy implementation and to the goals company. That fit the HR strategy and the company strategy. [...]

[...] L'idée est de faciliter une mobilité qui soit choisie par les gens. La GPEC place le concept de compétence au c?ur de la démarche. Les compétences sont envisagées comme un ensemble stabilisé de connaissances, de savoirs faire, de conduites types, de procédures et de raisonnements standards que le salarié peut mobiliser dans l'action. La GPEC appréhende les emplois, les effectifs et les compétences dans une vision prospective qui va fournir un cadre général dans lequel s'articuleront les décisions relatives au recrutement, à la formation ou à la définition des emplois. [...]