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Publiez vos documents !La gestion des ressources humaines : une fonction stratégique à travers le monde
Résumé de l'exposé
Les Années 80 sont marquées par l'accélération de l'internationalisation de l'économie et donc de la concurrence voire de l'hyper concurrence. Par ailleurs, la financiarisation de l'économie avec la recherche de toujours plus de rentabilité, la précarisation du travail, la recrudescence du droit de la concurrence, les innovations technologiques, les NTIC, l'Internet et l'Intranet, la mutation des relations professionnelles, l'affaiblissement des syndicats, ou encore la multiplication des conflits sociaux sur la question de l'emploi, des salaires, des conditions de travail sont autant de facteurs ayant des répercussions sur l'entreprise et sur les ressources humaines. « La Gestion des Ressources Humaines (GRH) peut se résumer à faire en sorte que l'entreprise ou l'organisation à laquelle on s'intéresse dispose en tant voulu des personnels dont elle a besoin. Autrement dit, c'est avoir les ressources qu'il faut, où il faut et quand il faut. » Il n'est de richesses que d'hommes. Les ressources de l'entreprise sont principalement dues aux hommes et aux femmes qui la composent. Bien gérer le personnel d'une compagnie est donc primordial pour sa survie, surtout dans le contexte actuel de recherche de performance. Historiquement, le niveau fonctionnel était méprisé. De l'avis général, les fonctions qui composent l'organisation n'étaient pas stratégiques. Dans le milieu des Années 80, une approche basée sur les ressources apparaît. La fonction Ressources Humaines (RH) peut donc avoir, comme toute autre fonction de l'entreprise, un rôle stratégique pour l'entreprise. Elle devient la Gestion Stratégique des Ressources Humaines. En ce sens, la stratégie c'est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation - politiques, militaires, économiques, financières, morales... - pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix. Par extension, l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d'autres domaines que celui de la défense, notamment dans les activités économiques (stratégie d'entreprise, stratégie commerciale, industrielle, financière, etc.) mais aussi dans des jeux complexes avec par exemple la stratégie échiquéenne. Savoir si la fonction RH peut être stratégique revient à se demander si elle a la possibilité de prendre des décisions RH, qui permettrait à l'entreprise d'être meilleure que ses concurrents ? Si oui, quels outils peut-elle utiliser ? Par ailleurs, nous pouvons nous demander si ces outils sont utilisés de la même manière dans les différents pays développés ?
Sommaire de l'exposé
- De l'administration du personnel à la Gestion Stratégique des Ressources humaines
- Les différentes dimensions de la Gestion des Ressources humaines
- Les enjeux d'une gestion stratégique des ressources humaines
- En quoi la fonction RH peut-elle être stratégique pour l'entreprise
- Comparatif de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines en France, en Europe et aux Etats-Unis
- Une politique d'emploi aux multiples facettes
- Stratégie des ressources humaines et politique de rémunération
- La politique de valorisation des RH au service de la Stratégie dans le monde
- La politique de participation
- Application pratique de la GSRH : le cas d'une banque américaine
Extraits de l'exposé
[...] Ces ressources constituent les actifs des firmes dans le jeu concurrentiel. Ces ressources peuvent être technologiques, physiques, symboliques, humaines. Selon Barney (1986), elles sont d'autant plus un avantage concurrentiel qu'elles sont rares, ont de la valeur, sont non-substituables et sont difficilement imitables. Wright et Mc Mahan en 1992 énoncent quatre conditions pour que les ressources humaines constituent un avantage concurrentiel durable. Les ressources humaines doivent produire de la valeur pour la firme (en terme de variété des compétences amenées, de leur adaptation aux besoins de la firme, de leur contribution à la constitution de core competencies ; elles doivent être rares (sur le marché du travail) ; elles doivent être difficiles à imiter (par les concurrents) ; enfin, elles doivent être non substituables (par d'autres types de ressources). [...]
[...] La politique de valorisation des RH a 3 aspects : la formation du personnel, l'évaluation du personnel et l'amélioration des conditions de travail. La formation du personnel : Former son personnel, c'est à priori, le principal facteur de valorisation des RH. La loi oblige les entreprises à consacrer environ de la masse salariale à la formation du personnel. Cette formation est apparue dans les années 80, comme une nécessité, car : la formation est indissociable de toute stratégie d'entreprise. la formation constitue un élément du dialogue social. [...]
[...] Les enjeux d'une gestion stratégique des ressources humaines 11 En quoi la fonction RH peut-elle être stratégique pour l'entreprise ? La vision théorique de la GSRH Fonction RH et stratégie d'entreprise 13 II/ Comparatif de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines en France, en Europe et aux Etats-Unis 15 Une politique d'emploi aux multiples facettes 15 Stratégie des ressources humaines et politique de rémunération 18 La politique de valorisation des RH au service de la Stratégie dans le monde 24 La politique de participation 31 III/ Application pratique de la GSRH : le cas d'une Banque Américaine 34 Conclusion 36 Bibliographie 37 ANNEXES 39 Introduction Les Années 80 sont marquées par l'accélération de l'internationalisation de l'économie et donc de la concurrence voire de l'hyper concurrence. [...]
[...] They are on direct bearing with the performance company (as retention personal, efficient recruitment, employee productivity The leading indicators measure the work process (reduction of absenteeism, positive feedback from the ?customer?). This indicator measures the indirect bearing with the performance company. The scorecard is the first tool, and it focuses on essentially the lagging indicators. It is an information about the flexibility and the positive behavior change contributes to the profit. The scorecard measures the customer satisfaction of the Human resources department. Scorecard demonstrates HR's contribution to the strategy implementation and to the goals company. That fit the HR strategy and the company strategy. [...]
[...] L'idée est de faciliter une mobilité qui soit choisie par les gens. La GPEC place le concept de compétence au c?ur de la démarche. Les compétences sont envisagées comme un ensemble stabilisé de connaissances, de savoirs faire, de conduites types, de procédures et de raisonnements standards que le salarié peut mobiliser dans l'action. La GPEC appréhende les emplois, les effectifs et les compétences dans une vision prospective qui va fournir un cadre général dans lequel s'articuleront les décisions relatives au recrutement, à la formation ou à la définition des emplois. [...]
À propos de l'auteur
Marine M.étudiante- Niveau
- Grand public
- Etude suivie
- ressources...
- Ecole, université
- Université...
Descriptif de l'exposé
- Date de publication
- 2010-12-30
- Date de mise à jour
- 2018-05-16
- Langue
- français
- Format
- Word
- Type
- dissertation
- Nombre de pages
- 30 pages
- Niveau
- grand public
- Téléchargé
- 64 fois
- Validé par
- le comité de lecture
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